Металлоторговля:

Многообразие инструментов управления пополнилось новинкой - BSC (Balanced Scorecard) или сбалансированной системой показателей. Основным моментом, который привлек внимание менеджеров к этому инструменту и сделал его популярным, стало то, что руководитель может держать под контролем предприятие и реализацию стратегии всего лишь при помощи нескольких показателей на панели управления. Так ли это, мы попытались разобраться в этой статье.

В общем и целом BSC (Balanced Scorecard) – это система стратегического управления и оценки её эффективности, которая переводит миссию и общую стратегию компании в систему простых показателей, которыми затем оперируют менеджеры в своей повседневной деятельности. Если кратко выразить идею этой системы, то она выглядит следующим образом: стратегия – это хорошо структурированная тактика.

 

В основу построения BSC легли следующие принципы:

1) причинно-следственная связь всех показателей;

2) связь результирующих показателей, которые компания имеет возможность измерить по окончанию определённого периода, и упреждающих показателей, которые можно измерить мгновенно;

3) связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

В наглядном виде BSC предстает как карта стратегии. Как правило, это одностраничное описание стратегии в виде набора причинно-следственных связей.

Карту составляет четыре блока, описывающих деятельность организации:

• финансовый блок представляет собой ответ на вопрос, какой компания видится своим акционерам и потенциальным инвесторам?
• блок маркетинга – какой компания видится своим покупателям?
• блок внутренних бизнес-процессов – какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться?
• блок обучения и роста – может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость?

Финансовый блок является одной из ключевых составляющих BSC, поскольку финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Эти показатели являются основными драйверами эффективности в рамках данной проекции. Как правило, финансовые цели стоят во главе древа целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями в области маркетинга, внутренних процессов и роста организации.

Маркетинг. В рамках этого блока руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Это является первым шагом построения инфраструктуры данной составляющей системы. Затем определяются основные рычаги эффективности и показатели их оценивающие. Как правило, основными рычагами являются: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д. Сюда также обязательно включаются показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании, которая в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателя является весьма не простой задачей требующей досконального анализа потребностей. Так, например, ценность для клиента может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ. Соответствующим образом, показателями, характеризующими данные двигатели эффективности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах. Таким образом, данный блок дает возможность менеджерам усилить стратегию в области маркетинга и продаж, что должно привести к росту финансовых показателей в будущем.

Блок внутренних бизнес-процессов определяет основные процессы, которые необходимо совершенствовать и развивать, чтобы укрепить конкурентные преимущества. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели фокусируются на процессах осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес-процессы выявлены, определяются рычаги, характеризующие данные процессы и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, в качестве показателя эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество забракованной продукции и т.д.

Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно по этому, инновационные процессы – двигатели будущей эффективности должны рассматриваться в этой проекции системы прежде всего.

Четвертая составляющая системы – корпоративный план или программа обучения и роста, определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Эта перспектива определяет основные элементы культуры, технологии и навыков, которые критически важны для организации, если она действительно планирует выполнять свои внутренние процессы, а значит, и стратегию.

Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание компании навряд ли возможно с помощью технологий используемых в текущий момент. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной проекции Balanced Scorecard. В проекции обучения и роста основными рычагами эффективности могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать информацию необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.

На основе индивидуально разработанных показателей эффективности, последующего сопоставления плановых и фактических данных руководители получают информацию, позволяющую им сделать оценку эффективности реализации стратегий в четырех основных областях рассматриваемых Balanced Scorecard. Таким образом, BSC показателей эффективности является своеобразным средством мониторинга и эффективным инструментом как текущего, так и долгосрочного управления стратегией предприятия. С появлением карты стратегии сбалансированная система показателей становится «планом счетов» корпоративной стратегии, и руководители имеют возможность отслеживать соответствие повседневных действий стратегии организации.

Из всех существующих на сегодня теорий и подходов к управлению BSC вызывает наибольшее количество разногласий и кривотолков. С одной стороны многочисленные консультанты по менеджменту и бизнесу преподносят данный инструмент как некую панацею, немедленно увеличивающую доходность компании. Но с другой стороны, как и любой другой инструмент управления, система имеет свои ограничения и недостатки.

Так, например, утверждается, что Balanced Scorecard помогает создать эффективную корпоративную стратегию. Однако сбалансированная система показателей – это всего лишь инструмент реализации целей, позволяющий связать стратегическое управление с оперативным на основе ключевых показателей эффективности и причинно-следственных связей между ними. Но если стратегические цели изначально заняты неверно или некорректно, то все эти ошибки повторятся в тактических задачах и показателях эффективности, а стратегия окажется нереализованной или приведет к провалу.

Кроме того, BSC – не волшебное средство для всех без исключения организаций, не требующее применения других инструментов управления. Такого не бывает. Если компания изначально имеет запутанную организационную структуру, где не налажена система управленческого учета и планирования, BSC останется для организации ворохом бесполезных документов.

Сложно внедрить такую систему в компаниях, которые работают на развивающемся рынке, подверженном быстрому изменению конъюнктуры. Переделывать стратегию и реализовывать ее с использованием карты показателей в ситуации кардинального изменения рыночной ситуации, например раз в три месяца, для такой компании будет затруднительно.

К недостаткам BSC традиционно относят также трудность выявления адекватных ключевых показателей, внедрение стратегии «сверху вниз», игнорирование внешних по отношению к фирме условий (конкуренция, политическая конъюнктура, технологический прогресс и т. п.), отсутствие ответственности за общий результат, ориентированность на управление активами и ресурсами, а не на их финансирование.

Тем не менее, при всех ограничениях, о которых следует помнить, концепция BSC дает в руки руководителю достаточно эффективный и гибкий инструмент, который можно с одинаковым успехом использовать как для реализации стратегии компании, так и для оценки текущих проектов и информационных систем.

Журнал

• Все номера
• УРМ №2 (февраль 2005)
• План выхода журнала
• Анонсы будущих номеров
• Последний номер