:

 ИТ-консалтинг поможет превратить системы автоматизации управления из игрушек для поддержания имиджа и инвестиционной привлекательности в работающий актив предприятия

      Пользуясь благоприятной финансовой ситуацией, отечественные металлурги накапливают резервы для поддержания конкурентоспособности своих предприятий в случае спадов на мировом рынке. С этой целью они начинают инвестировать не только в модернизацию и расширение производства, но и в развитие систем автоматизации управления предприятием. Чтобы такие системы начали действительно работать на бизнес, сегодня необходимо проработать структуру управления, переосмыслить бизнес-процессы и найти оптимальные пути дальнейшего развития предприятия. Решить наиболее эффективно эти задачи смогут специалисты динамично развивающейся сферы российского рынка – ИТ-консалтинга.

Еще несколько лет назад существовало широкое представление об ИТ-консалтинге, им считали любую квалифицированную помощь при внедрении компьютерных или информационных технологий (создание базы данных, разработка web-сайта, налаживание внутрикорпоративной сети и т.д.). Такое понимание ИТ-консалтинга до сих пор сохраняется в обиходе некоторых консультантов и ИТ-специалистов.

Со временем отношение к ИТ-консалтингу менялось, он все больше впитывал в себя управленческие и экономические знания. Сегодня ИТ-консалтинг представляет область на границе управленческого консалтинга и услуг по проектированию информационных систем (ИС). Изменились и цели деятельности ИТ-консалтинга; если раньше все его действия были направлены на обеспечение нормального функционирования ИС, то теперь они сместились в сторону получения экономической выгоды от их внедрения.

Какие же задачи решает ИТ-консультант? В зависимости от экономического состояния предприятия, качества и уровня ИТ консультант исправляет, усовершенствует или создает заново ее информационную инфраструктуру.

Большинство отечественных компаний прибегает к услугам сторонних консультантов, однако до сих пор остается значительная часть тех, кто решает проблемы собственными силами и считает внешний консалтинг нецелесообразным. Можно выделить три основные причины отказа от внешнего ИТ-консалтинга: вера в способность штатных ИТ-специалистов решить информационные проблемы предприятия, недостаток финансовых средств и нежелание раскрывать «серую» коммерческую информацию.

Необходимо понимать, что если «простой» консалтинг штатные сотрудники еще смогут осуществить на более или менее качественном уровне, то провести анализ бизнес-процессов предприятия и целесообразности внедрения системы для автоматизации управления им будет не под силу. Внешний консультант поможет нарисовать правдивую картину происходящих в организации процессов и на основе полученной информации и имеющегося опыта выдвинуть предложения по улучшению его работы с помощью информационных технологий.

Все компании, занимающиеся ИТ-консалтингом в России, можно разделить на две группы. Первая – это фирмы, традиционно предоставлявшие услуги консалтинга и освоившие информационные технологии. К данной группе относятся и западные консультанты по управлению, которые учат отечественных менеджеров использовать зарубежные методики и технологии управления; по сути дела, они впервые и ввели в России понятие ИТ-консалтинг. Чаще все такие компании занимаются вопросами управления финансовыми потоками предприятия, поэтому имеют солидный багаж знаний об эффективных методах управления данной сферой деятельности. Среди крупнейших игроков этой группы можно выделить Ernst & Young, Deloitte & Touche и другие. Несмотря на массу академических знаний, такие консультанты имеют порой слабый практический опыт внедрения информационных технологий.

Вторая группа – компании, пришедшие в консалтинг из ИТ. Ее составляют разработчики и дистрибуторы ИТ-решений. Они сформировали собственные консалтинговые подразделения, занялись оказанием комплексных услуг по диагностике существующих на предприятии информационных систем, анализу и реструктуризации бизнес-процессов с помощью программных продуктов. Среди таких компаний следует назвать «IBS», «АйТи», «Борлас», «Ланит», «Галактика» и многие другие. Отметим, что данные компании предлагают решения в основном на базе нескольких программных продуктов отечественных и западных разработчиков. Есть и те, кто оказывает услуги лишь на базе собственных программных решений. Например, корпорация «Галактика», единственная компания, которая лишь на услугах по обследованию финансово-хозяйственной деятельности предприятия и внедрению своих разработок смогла войти в десятку крупнейших ИТ-консультантов России 2004 г. (рейтинг CNews).

Конечно, в рамках компании-разработчика чаще всего консалтинг выглядит противоречиво. Могут возникать сомнения в объективности выдаваемых консультантами рекомендаций, так как за каждой рекомендацией предлагается собственное программное решение. И это будут не напрасные сомнения. Сегодня компании-разработчики ИС начинают все большее внимание уделять консалтингу. Некоторые из них организуют собственные подразделения, занимающиеся ИТ-консультированием. К сожалению, такой ИТ-консалтинг, из-за отсутствия порой управленческих знаний у ИТ-специалистов, не может гарантировать повышения эффективности управления и все же прямо или косвенно выступает как предпродажная подготовка заказчика.

Ряд разработчиков помимо создания собственных консалтинговых структур начинает развивать партнерские отношения с ведущими компаниями из сферы управленческого консалтинга. Привлечение сторонних специалистов по управленческому консалтингу выгодно не только клиенту, но и его разработчику. Консультанты помогают определить готовность системы управления предприятия к автоматизации. Никто из разработчиков сегодня не рискнет вести автоматизацию на заранее неудачном объекте, так как это обернется для него не только потерей значительных финансовый средств, но, прежде всего, репутации компании и продукта.

Например, уже ранее упоминаемая корпорация «Галактика» в сентябре этого года создала бизнес-школу совместно с Институтом приватизации и менеджмента (Business School IPM). Одним из главных направлений бизнес-школы «Галактики» стал обучающий консалтинг. Он осуществляется при поддержке ведущих западных бизнес-образовательных центров и консалтинговых компаний – Controller Akademie (Мюнхен/Гаутинг, ФРГ), Horvath&Partners (Штуттгарт, ФРГ), Harvard Business School (США), Bled School of Management (Словения), REFA (Германия), The Chartered Institute of Marketing (Великобритания).

Нельзя утверждать, что первая или вторая группа лучше или хуже другой. Работать можно с любой компанией. Следует лишь четко представлять, с кем имеешь дело, и какие преимущества и недостатки есть у консультанта. Выбор ИТ-консультанта дело не простое. Он осложняется отсутствием актуальной и правдивой информации о сути и выгодах внедрения ИС для оптимизации управления и преимуществах использования при этом ИТ-консалтинга, ощущается недостаток в точной информации и о самих консалтинговых услугах, предоставляемых той или иной компанией.

По данным CNews более 50% заказчиков консалтинговых услуг ориентируются, прежде всего, на репутацию ИТ-консультанта и уже потом на набор предоставляемых им услуг. Во многом из-за отсутствия необходимой информации трудно выбрать компанию, которой можно действительно доверить свой бизнес. Профессионала в этой сфере можно отличить по солидному количеству реализованных проектов, большому опыту работы на рынке, наличию собственных методик работы.

Как показывает практика, чтобы узнать подобную информацию о консультанте, отечественные предприятия обращаются чаще всего к неофициальным каналам информации: друзьям, партнерам и т.п. реже к Интернет-ресурсам и другим источникам.

Фундаментом консалтинга по информационным системам является ИТ-аудит. Он представляет собой проверку используемых компанией информационных систем на соответствие бизнес-процессам, протекающим в компании, а также соответствие международным стандартам с последующей оценкой рисков и сбоев в их функционировании. Лишь по результатам проведенного аудита информационных систем можно выработать рекомендации по дальнейшему совершенствованию информационной инфраструктуры предприятия с помощью создания проекта определенной ИС или разработки ИТ-стратегии предприятия.

Консалтинг является неотъемлемым и необходимым элементом каждого этапа совершенствования управления с помощью ИС. Данное утверждение доказывает и исследование CNews Analytics, по результатам которого наиболее востребованными услугами в сфере ИТ-консалтинга в 2004 г. стали: подготовка к внедрению и внедрение ИС, анализ бизнес-процессов и соответствия им информационной системы, а также анализ целесообразности внедрения.

Потребность в ИТ-консалтинге возникает на начальном этапе внедрения ИС, здесь проводится комплексное обследование предприятия с целью разработать оптимальный для предприятия проект автоматизации управления. В этом проекте должны быть описаны и текущее состояние предприятия, и рекомендуемая организационно-правовая схема технологии управления предприятием с использованием той или иной комплексной информационной системы управления. Проведение такого обследования в итоге позволяет существенно сократить затраты на автоматизацию и минимизировать риски осуществления проекта.

Важная часть ИТ-консалтинга – внедрение автоматизированной системы управления. Консультант на этом этапе необходим, так как требуется «подгонять» решение под специфику конкретного предприятия, перепрограммировать некоторые элементы системы при смене версии используемого программного продукта, снова проводить доработки.

Вопросами обследования предприятия, оптимизации бизнес-процессов, разработки проекта автоматизации управления, ввода ИТ-решения в эксплуатацию ИТ-консалтинг не ограничивается. Неотъемлемой составляющей ИТ-консалтинга является также подготовка специалистов, обладающих необходимой квалификацией для самостоятельной работы с системами автоматизации.

Помимо услуг, связанных в той или иной степени с внедрением ИС, следует выделить и чисто консалтинговые услуги в сфере ИТ, которые на Западе принято называть IT-Governance. Под термином IT Governance понимается структура отношений и процессов, являющаяся частью процесса управления предприятием, направляющая и контролирующая использование ИТ, при условии равновесия эффектов и рисков от их применения. Это понятие, как и связанные с ними процессы управления, только начинает проникать в Россию, но в последнее время наблюдается значительный рост интереса к этому подходу среди российских руководителей. К наиболее востребованным из них можно отнести разработку ИТ-стратегий, построение служб ИТ и определение совокупной стоимости владения ИТ.

Спрос на услуги по разработке ИТ-стратегии сегодня объясняется тем, что системы автоматизации становятся необходимым элементом управления. Как производственный и финансовый планы, руководитель должен иметь план действий по управлению системой автоматизации. По существу, ИТ-стратегия должна стать проекцией бизнес-стратегии на ИТ.

Консалтинговые услуги в сфере ИТ в основном оплачиваются повременно. Их стоимость во многом зависит от того, привлекаются ли к работам помимо внешнего консультанта сотрудники предприятия. В случае самостоятельной работы консультанта цена будет более высокой, в первую очередь потому, что она займет больше времени.
Стоимость услуг зависит от уровня образованности в ИТ-сфере сотрудников предприятия, а также уровня и качества развития инфраструктуры предприятия. Если на предприятии уже используется система для автоматизации, например, бухгалтерского учета, то его руководитель и специалисты примерно представляют круг информационных проблем, которые необходимо решить, и недостатки существующей ИС. Стоимость работы консультанта с такими предприятиями будет ниже, чем с теми, которые не имеют четкого представления о своих информационных недостатках и лишь осознают, что, например, система бюджетирования работает плохо.

Экономический эффект от вложений в ИТ-консалтинг измерить проблематично во многом потому, что речь здесь идет не о модернизации производства, а о модернизации управления. А сколько стоят ошибки в управлении, определить очень трудно.

Сегодня в большинстве проектов по ИТ-консалтингу используются либо традиционные методики, направленные на анализ эффективности проектов на основе соотношения затрат и результатов, либо специализированные подходы собственной разработки компании-консультанта. Среди специализированных методик, предназначенных непосредственно для оценки успешности проектов по аудиту и консалтингу в ИТ, можно выделить следующие: Return on Investment (разработчик Stern Stewart), Total Cost of Ownership (разработчик Gartner), методика Balanced Scorecard (разработчик Гарвардская школа экономики).

Первая методика – это классическая оценка отдачи от инвестиций в проект (Return on Investment). Показатель ROI вычисляется исходя из затрат на внедрение нового оборудования, информационного модуля или системы и снижения других затрат компании после внедрения этого проекта (Cost Benefit Analysis), а также прогнозируемого роста доходов. Применение данной методики зачастую ограничено невозможностью определить все факторы улучшения финансового результата компании. Многие из них носят качественный характер.

Другая методика – совокупная стоимость владения (Total Cost of Ownership), при расчете которой делается попытка оценить скрытые затраты. Используется в основном для оценки оптимального соотношения «цена-качество» программного обеспечения, а также анализа эффективности проектов. Так, при внедрении новой информационной системы, помимо оплаты программного обеспечения и работы специалистов-внедренцев, возникает множество дополнительных издержек. Эти издержки, строго говоря, также должны учитываться при расчете стоимости проекта.

Третья методика – это система сбалансированных показателей Balanced Scorecard. Согласно Balanced Scorecard делается попытка проанализировать развитие предприятия до и после реализации проекта при помощи специальной системы качественных и количественных показателей. Однако ее недостаток в том, что оценить успешность проекта можно только после его окончания.

В заключение хотелось бы сказать, что, принимая решение о привлечении ИТ-консультанта, нужно помнить, что консалтинг – это передача знаний в виде предложений, рекомендаций, советов, идей. Успех проекта автоматизации не обеспечить лишь присутствием консультантов. Важную роль в этом процессе должен сыграть руководитель. Ведь только он принимает решение воспользоваться той или иной рекомендацией и влияет на собственных сотрудников.

При подготовке статьи использованы материалы CNews Analytics и ИА iOne

Журнал

• Все номера
• УРМ №12 (декабрь 2004)
• План выхода журнала
• Анонсы будущих номеров
• Последний номер